Dans le secteur manufacturier, la qualité des produits dépend en fin de compte des travailleurs de première ligne. Comment pouvons-nous garantir que chaque travailleur assume la responsabilité de son travail ? Comment pouvons-nous identifier et résoudre les problèmes à leur source ? Un certain nombre d'usines LVL (Leadership Level Wear) en Chine utilisent la méthode simple mais efficace du « système de responsabilité d'équipe » pour attribuer la responsabilité de la gestion de la qualité à chaque individu, gérant ainsi une qualité constante des produits de la manière la plus élémentaire.
1. Le dilemme de la gestion à « répartition égale »
Dans le passé, de nombreuses usines LVL fonctionnaient selon un modèle de gestion à « répartition égale » -les travailleurs n'étaient responsables que de leur travail, et la qualité de leur travail ne les concernait pas. Lorsque des problèmes de produits survenaient, aucune personne spécifique ne pouvait être tenue pour responsable, et le problème était souvent attribué à des « problèmes de gestion » ou à des « problèmes d'équipement ».
"À l'époque, les ouvriers pensaient que tant qu'ils terminaient leur travail, cela suffisait ; qu'ils le fassent bien ou non était le problème de l'inspecteur qualité", se souvient un directeur d'usine. "En conséquence, les mêmes erreurs se reproduisaient et la qualité restait instable."
Les inconvénients de ce modèle de gestion sont évidents :
- Les travailleurs manquaient de sens des responsabilités et ne se préoccupaient que de la quantité et non de la qualité.
- Les problèmes étaient difficiles à retracer après leur apparition, ce qui rendait difficile la recherche de pistes d'amélioration.
- Les excellents travailleurs ne sont pas reconnus, ce qui entraîne une propagation d'attitudes négatives.
2. L'introduction du modèle du « champ de responsabilité »
Certaines usines ont commencé à essayer le "système de responsabilité d'équipe"-divisant la chaîne de production en plusieurs équipes, chaque équipe étant responsable de son propre "domaine de responsabilité", des matières premières aux produits finis.
- Division des équipes : les équipes étaient divisées selon la ligne ou le processus de production, avec 5 à 8 personnes par équipe et un chef d'équipe.
- Responsabilité claire : chaque équipe était responsable de la qualité de ses produits, y compris l'inspection des matières premières, le contrôle des processus et l'auto-inspection du produit fini-.
- Enregistrements traçables : chaque lot de produits était marqué d'un numéro d'équipe, permettant la traçabilité jusqu'à l'équipe spécifique en cas de problème.
"Nous divisons chaque ligne de production en deux équipes, une équipe de jour et une équipe de nuit", a déclaré un directeur d'usine. "Le taux de réussite et les commentaires des clients pour chaque équipe sont enregistrés. Il est clair qui a bien fait et qui n'a pas fait."
3. "Gestion autonome" basée sur Shift-
Le système de responsabilité des équipes ne consiste pas seulement à « délimiter les responsabilités », mais, plus important encore, à responsabiliser les équipes grâce à une gestion autonome :
- Auto-inspection : les équipes effectuent leurs propres inspections pendant la production, résolvant rapidement tout problème sans attendre les inspecteurs qualité.
- Auto-amélioration : Shifts peut proposer des améliorations de processus, qui sont mises en œuvre après confirmation par le service technique.
- Autoformation : les chefs d'équipe encadrent les nouveaux travailleurs, en s'assurant que chaque membre maîtrise les procédures opérationnelles standard.
- Auto-évaluation : les équipes effectuent des évaluations par les pairs, récompensant les membres-les plus performants.
"Notre équipe dispose d'un 'tableau de bord qualité'", a déclaré un chef d'équipe. "Chaque jour avant le travail, j'écris la situation de la qualité d'hier sur le tableau de bord afin que chacun sache ce qui s'est bien passé et ce qui doit être amélioré. Les travailleurs sont conscients de leur propre performance."
4. Un mécanisme incitatif « visible »
Pour garantir une réelle efficacité du système de responsabilité des équipes, certaines usines ont mis en place un mécanisme d'incitation « visible » :
- Divulgation du taux de réussite : le taux de réussite de chaque équipe est publié mensuellement et les équipes-les mieux classées reçoivent un "drapeau rouge rotatif de qualité".
- Lien bonus : Le taux de réussite d'une équipe est directement lié à son bonus mensuel ; plus le taux de réussite est élevé et moins il y a de plaintes de clients, plus le bonus est élevé.
- Sélection des chefs d'équipe exceptionnels : les chefs d'équipe exceptionnels sont sélectionnés chaque trimestre et reçoivent des récompenses et une reconnaissance supplémentaires.
- Parcours de promotion :-les chefs d'équipe très performants ont la possibilité d'être promus au poste de superviseur d'atelier ou à des postes techniques.
"L'écart de prime dans notre groupe de travail peut atteindre 20%", a déclaré un travailleur. "Les groupes les plus performants-en reçoivent plus, et les groupes-les moins performants en reçoivent moins. Tout le monde veut être compétitif, donc naturellement, tout le monde travaille plus dur."
5. Changements apportés par le système de responsabilité
Après la mise en place du système de responsabilité des groupes de travail, la gestion de la qualité de l'usine a subi des changements importants :
- Détection plus rapide des problèmes : les travailleurs peuvent identifier les problèmes pendant la production, empêchant ainsi la production de lots de produits défectueux avant l'arrivée des inspecteurs qualité.
- Sens accru des responsabilités : chaque travailleur sait que ses actions affectent le taux de réussite du groupe de travail, conduisant à un fonctionnement plus prudent.
- Collaboration d'équipe améliorée : les membres du groupe de travail se rappellent et s'entraident, favorisant ainsi une atmosphère de collaboration positive.
- Réduction des plaintes des clients : L'amélioration de la stabilité de la qualité des produits a entraîné une diminution significative des plaintes des clients.
"Nous avions l'habitude de dire : 'La qualité est la vie de l'entreprise'", a déclaré un directeur d'usine. "Maintenant, les travailleurs disent : 'La qualité est l'honneur du groupe de travail.' Même s’il ne s’agit que d’un changement de formulation, cela reflète un sentiment de responsabilité plus profond. »
Le système de responsabilité des groupes de travail n'est pas une théorie de gestion sophistiquée, mais plutôt le simple principe de « l'attribution des responsabilités aux individus ». Lorsque les usines LVL en Chine sont prêtes à confier le pouvoir et la responsabilité de la gestion de la qualité aux travailleurs de première ligne, elles bénéficient non seulement d'une qualité de produit stable, mais également d'une main-d'œuvre dotée d'un fort sens des responsabilités et de l'honneur. Cette philosophie de gestion selon laquelle « chacun assume ses responsabilités » est la pierre angulaire du parcours de l'industrie manufacturière chinoise vers des produits de haute-qualité.
